李江涛观点，华为为什么要出钱出力培养经销商？

今日新闻 2025年10月20日 12:59 1 admin

最近我给华为政企总部讲了一堂课，他们是在陕西宝鸡举办了一场面向全国钻石和金牌经销商的活动。这个活动主要是请我去为他们讲授一门关于“培养新质生产力，推动企业高质量发展”的课题。结合我参与这次活动的过程，以及我长期与华为合作的经历，我研究了一个问题：华为为什么会出钱出力去培养它的经销商？

为此，我们讨论了以下几个问题：第一，华为培养经销商的具体做法。第二，华为为什么要这样培养经销商？第三，华为和经销商之间的关系，为华为和经销商各自带来了什么价值？第四，华为的这种做法有哪些值得借鉴的地方？第五，结论和建议。

一、华为的做法

华为最近请我去宝鸡，给近百名来自全国各地的钻石经销商和金牌经销商进行了培训。这次活动有以下几个方面：

一方面，活动是在一个温泉度假村举行的，大家可以交流交流、放松放松。因为吃住都是华为出钱，而且标准也比较高，还有统一的着装，氛围也比较轻松。

第二，华为会请一些国内在相关领域有研究的专家，为他们提供形势分析、管理解读和政策解读，同时也介绍华为的一些具体做法和产品推广。总结下来，其实就是提供两方面的内容：一个是对国际国内的高端知识和信息进行分析和解读；另一个是对华为取得的成绩和产品做详细介绍。

第三，提出互相探讨，分析未来要解决的问题，研究如何与华为进行深度合作，促进经销商的业务发展，同时也推动华为的业务发展。这就是整体上华为的做法。

二、华为为什么要出钱出力做培养经销商的事？

培养经销商的这种思维，在我印象中最早是由西方企业开始的。我记得在20年前，无论是沃尔玛还是IBM，他们都有一个出钱培养经销商的模式。主要做法是：供应商供应的产品好坏必须符合标准，所以要对他们进行培养；经销商，得按照企业要求销售产品，如果不知道如何介绍产品，就对经销商进行培训介绍——这是一种赋能的概念。这是20年前的情况。

最近这几年，我看到有一家瑞士企业叫利乐，是个包装企业，它坚持20年出钱出力，找好的老师去给伊利进行培训，通过培训提高伊利管理团队的管理水平。从资金角度来说，伊利完全有能力自己出培训费请老师，但为什么利乐还要出钱培养伊利的高管？利乐有两个考虑：第一，它能请到全球最好的资源；第二，能通过这个培训增强与伊利的关系，增加与高管的粘性。他们做这种高管MBA培训已经20多年，一代一代地培养高管，这形成了一种新模式。

实际上，华为出钱培养它的经销商和供应商（主要是经销商），其思路和做法是一样的。第一，利用高端资源去赋能这些经销商，比如通过高端的师资资源、研究资源，把这些资源集中起来赋能企业，这是单个经销商难以做到的。第二，通过这种方式，可以让经销商系统性地了解华为在不同阶段推出的新产品。新产品推出后，其产品形态、功能以及销售方法，都起到了很好的宣传作用。第三，华为可以整合其培训基地，进行高端人脉的拓展。比如华为有深圳坂田基地（原总部，现为培训基地）、东莞松山湖培训基地、杭州培训基地、贵州培训基地，以及上海练秋湖培训基地。这些培训基地就像华为的黄埔军校，一方面培养华为内部的高管和员工，另一方面也培养华为的经销商。

由此，华为能够增强与经销商的粘性，加强经销商对产品的了解，利用高端资源帮助经销商实现能力提升。这样一来，经销商在华为资源的价值支持下不断进步，这其实就是华为出钱出力的主要原因。

三、华为的这种做法，对华为和对经销商各自带来的价值是什么？

其实通过我前面的分析，这个问题基本上已经有答案了。通过这个培训，表面上初步的价值就是能增强和经销商的粘性，能够把资源释放给经销商。但实际上除了这两个因素之外，它还解决了一个新的问题：这些经销商如果要自己拿钱出去培训，一方面资金是个问题，另一方面他们需要自己去找资源、自己去学习、自己去找老师，这样就很松散。但是华为作为大公司，在顶层做资源整合，它可以整合全球的专家资源、技术资源和研发资源，这样就形成了一个顶层的资源运作体系。这一点上，把华为的优势充分发挥出来了。

正因为华为具备这样的顶层资源整合能力，这就符合我一直在讲的华为的体系运作、顶层体系运作。这样一来，它比这些经销商站位更高，所以这种占位优势带来的结果自然是非常好的。这是我们能看到的一个基本情况，这是一个关键的方面。另外，这些经销商通过不断与华为长期接触——我看有些经销商和华为接触了20多年——其实是伴随着华为的发展而不断成长。这种关系不仅仅是产品的紧密联系、市场的紧密联系，还包括能力的不断提升，这就是我们所说的资源共享共融、共生共长。所以华为构建的是一种共同发展文化，形成了一种新的发展模式。

这就是为什么华为早期做交换机，最多做到3000多亿，现在虽然交换机业务可能只有1000多亿，但华为的总量在不断提升，因为它不断有新的业务推动扩展，比如手机业务、智驾系统、各种解决方案，从而使华为在各地建立了更广泛的供应链。其实华为发展经销商解决了市场扩展问题，否则华为就需要培养大量员工开拓市场，而现在它利用当地有资源的人去开拓当地市场，通过给这些有资源的人赋能，形成华为与有资源的人、有资源的机构合作，这对华为的发展非常有利。反过来，这些有资源的人不仅仅是卖产品，还深入了解华为文化、华为的供应链体系，从而使华为的发展带动这些中小企业共同成长。

这几年我们确实能看到这对企业产生的实际影响。所以我们说华为出钱出力培养经销商，其实还不仅仅是培养经销商，还包括培养它的客户，比如中国移动、中国电信。按道理说中国移动、中国电信都是大企业，有足够资金培训员工和高管，但由于华为具备国际视野，它对移动、电信起到了重要的补充作用，使双方能够在高端层面相互学习、相互合作，这一点是前所未有的。

四、华为出钱出力培养经销商有什么启示？

华为出钱出力培养经销商，我们有以下启示。

第一，它是一种新型的销售模式，通过建立高水平的粘性，使经销商和它有更强的联系。

第二，通过培训赋能经销商，使经销商能力不断提升。

第三，伴随着华为的成长，通过做知识传输，使华为和这些经销商之间有知识的不断传授和进步的过程。所以我们一般的企业就要知道，我们和客户之间的关系不仅仅是卖东西给他，不仅仅是我们研发生产东西卖给他，还需要让客户通过我们赚到钱，通过我们提升能力，通过我们获得发展，所以这是个相互成就的过程。

所以过去传统的客户关系是企业生产东西卖给客户，客户拿钱买，这是一个互惠互利的过程。新的客户关系是要变成一种价值创造。企业给客户创造价值，客户通过买企业的产品服务提高自己的价值，给客户提供更高的价值。更高一个层次的客户关系是我们通过塑造客户的生态，使客户发展得更好，企业也发展得更好。这就是华为的新理念，这个理念是值得大家来学习的。

五、结论和建议

通过我们研究华为花钱出力去培养经销商，我们得出两个结论。

第一，我们不仅仅需要搞好客户关系，还需要把能力传授给客户，通过赋能使客户能力得到提升，这样客户在能力提升后能够获得更好的发展，这是一个基本的问题。

第二，华为告诉我们，和客户共同成长不只是一个词，而是一种行为方式，一种做事方式。也就是说，我们通过产品和客户建立联系，通过培训和客户建立更紧密的联系，通过赋能生态，使客户能够和企业之间形成供应链的发展，把供应链生态建立起来，这是我们认识到的基本做法。华为就是靠这套体系把资源最好地整合起来，从而成长为一个巨无霸公司，一个非常厉害的公司。

为此我们有两个建议。

第一个建议是给小企业的：小企业要学会和大企业建立产品合作、能力合作和生态合作，借助大企业的势来发展自己，不孤立发展，这是华为给我们启示的一个很重要的结论和建议。

第二个建议是给大企业的：要学习华为这种方式，利用自身优势培养小企业，通过赋能促进小企业能力的提升，建立一种共同发展、共享共赢的赋能机制，从而使企业能够不断发展壮大。

我们看到，华为这种模式将来会在更多企业内部推行。其实华为这种做法不仅仅适用于企业伙伴之间，如果我们能够借鉴华为这种做法，也能使各种关系之间相互促进进步。包括父母和儿女之间也是一种生态关系，同样是一种相互赋能的关系。小时候父母出钱养育孩子，出钱供孩子读书，花时间教育孩子，使孩子具备良好的能力，在社会竞争中占据有利位置，这样的话父母老了以后也会得到孩子的反哺，这个道理是一样的。