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2026-07-23 10
三星为什么把机器人放到了CEO的楼下？
今日新闻
2026年07月23日 07:11 10
admin
01
这两天，有一个报道引起了我的注意。
三星成立了独立的RX机器人事业部门，这是机器人赛道首次迎来顶级大公司的入局，并且，三星把它放在了CEO的楼下，直接向CEO汇报。
想到年初我遇到好几家公司的老板，都跟我表达过对机器人的浓厚兴趣，都觉得它未来是一个好赛道、大产业。
但一个好趋势，大机遇，怎么真正进入到企业当中，变成第二增长曲线呢？
我觉得三星给我们提供一个非常好的样本。
它是怎么规划新业务的商业路径，一个跟未来有关的新业务，究竟要放在什么位置上呢？
02
首先，我们知道三星有半导体、家电、手机、AI、软件、制造各个部门，而且，实力都很雄厚。
那为什么不把机器人放进现有部门里，而是要单独出来，专门把它放到CEO楼下呢？
因为，放进任何一个成熟部门，机器人都会被那个部门的目标重新定义。
比如说家电部门会把它做成一种高端家电，生产部门会把它看作是降本增效的自动化设备，半导体部门可能让它优先服务芯片、传感器。
把它交给任何一条成熟的业务线，都可能让它在没有找到真正的市场边界之前，就被一个局部目标提前定型。
其实，成熟业务跟新业务，本来就是两种不同的生命形态。
成熟业务追求的是什么？
是确定性。
什么叫确定性？
今年投入多少，能换来多少订单，生产线怎么提效率、降成本，销售团队怎么完成更多指标。
它就像一列已经运行多年的高铁，组织的核心任务，不是说一定要让它开得越来越快，而是让它更加准时、稳定跟高效。
但新业务不同了。
新业务面对的是不确定性。
什么叫不确定性？
目标对象是谁？可能还不清晰；真实需求有多大？那还得验证；产品形态是什么样？那可能还要变化；盈利模式是什么？那还没跑通。
所以，它就像一支进入陌生地区的勘探队。
勘探队首先要回答的，不是如何提高开采效率，而是地下到底有没有矿，矿在哪里，值不值得继续向下挖？
好了，如果把新业务放进成熟业务中，那就会出现组织用列车的准点率去考核勘探队，最后会发生什么呢？
没人给你搞勘探了，因为交不了差，大家就会去做那些看得见、容易汇报、能够短期交差的事情。
这是很多企业发展新业务，开展第二增长曲线特别容易遇到的问题，我专门总结了三种情况。
03
第一是预算竞争。
成熟业务能够拿出订单，有利润，但新业务很难回答如果今天不做，未来组织究竟会失去什么？
所以，很多企业不是没有成立新业务，而是只在经营顺利的时候支持新业务，一旦成熟业务出现压力，第一刀可能就砍向未来。
第二种是考核错位。
成熟业务我们会按收入、利润跟回款去考核，这些没问题。
但新业务在早期更重要的，也许不是赚了多少钱，而是有没有找到恰当的应用场景，有没有目标对象愿意持续使用，不同项目之间能不能形成能力的积累跟互动。
如果过早要求新业务独立盈利，它就会为了完成短期指标，去承接那些容易来钱的零散项目。
未来可能就是收入暂时有了，但具体的产品、市场定位、能力体系都没有形成，新业务看起来还活着，实际上已经变成了一个项目外包部门。
第三种问题是立场之争。
这一点不光是新业务、新渠道，包括在我们辅导很多企业进行营销转型的时候，也会遇到。
一个新业务、新渠道都会争夺企业有限的预算、人才跟老板的注意力，也可能影响原有部门的利益结构。
当然，原有部门未必会公开反对，但它会不断提出看上去很合理的问题。
比如说为什么不用现有渠道？为什么要给它增加费用？为什么需要单独组建团队？为什么要改动原有产品？为什么不能执行统一考核标准？失败之后，谁来负责？
每一个问题单独看上去都没有错，但当所有问题叠加在一起的时候，一个刚刚萌芽的新业务、新增长方式，就会被清除出去。
所以，很多企业的转型，包括第二曲线的增长，其实是被无数个看上去合理的质疑，共同杀死的。
04
理解了这一点，我们就能明白为什么三星要把机器人放到CEO楼下。
不是说有多重视它，而是要在新业务跟成熟业务之间，建立一道保护层。
当然，保护只是开始。
CEO真正需要解决的，是三个更现实的问题。
第一是协同能力。
任何一个新业务都不是有技术就能搞定的，它需要关键零部件、制造能力、应用场景跟销售渠道。
像三星内部其实就拥有机器人所需要的全部拼图，但你真正带入到我们每一天真实的场景中，你就会发现，没有任何一个部门是天然愿意为机器人业务的结果负责的。
这点其实跟我们辅导很多企业营销转型一样，像我们为什么要求一定要老板牵头带队，躬身入局？
答案很简单，原来的销售团队有老客户，但人家不会主动帮你推荐，拿出来分享；原来的渠道有用户画像、了解场景，但它未必愿意跟你协同。
这时候，最困难的问题不是企业有没有能力，而是谁可以把散落在不同部门里的能力重新组合起来。
这个问题，谁能做？
只有老板能够解决。
因为老板可以调用所有部门的能力，可以让某个部门看上去的短期损失，来为企业整体的长期增长让路。
第二是考核标准。
比如说它能不能在某个场景里稳定工作？用户使用之后，愿不愿意再次购买？团队有没有沉淀出可以复用的软件、硬件跟数据能力？
这些指标既不是完全不看结果，也不是过早要求利润，而是在收入真正形成之前，判断新业务是不是一门可以持续经营的生意。
第三是避免孤岛。
三星这次成立的是一个完整的事业部门，不是产品部门。
这是很多企业开展新业务中常见的孤岛，技术把产品做出来，业务负责把产品卖出去，但搞技术的不承担市场结果，卖产品的也不理解技术边界。
所以，新业务需要领导者去找到有人能对这三件事负责，方向是不是真的成立，技术能不能形成，用户愿不愿意付费。
05
当然，在这件事里，我觉得还有一个容易被忽视，却特别值得企业家学习的地方。
就是三星对新业务设计的商业化路径，它没有一开始就喊出我要卖多少机器人，进入什么市场，而是准备让机器人先进入三星自己的制造现场，再逐步扩展到家庭跟零售场景。
这个顺序非常重要。
今天很多企业开发新产品，一开始就急着想能卖给谁。
然后，为了拿下第一张订单，这里改，那里改，最后都搞不清楚客户买的是产品，还是一次特殊的定制服务。
所以，新业务最好的第一位客户，不一定是外部市场，也可以是企业自己。
什么意思呢？
像我们的文思子牙营销AI系统、玄琨GEO系统，都是研发出来后先给自己用，看它能不能减少内部的重复工作、带来新的流量入口，能不能自己先降本增效，用出效果。
这样我们就不必在产品还没有跑通的时候，就急着去给客户夸下海口，巴不得赶紧卖给他。
而是自己先用明白了，它到底减少了多少重复劳动？人力成本有没有持续下降？我从卖点总结跳到文案生成，再到视频生成、剪辑，我切换不同的工作场景，AI能力表现的怎么样？能不能继续稳定使用？
这些问题我们自己弄清楚，有把握了，交付给客户就有了信心，也知道怎么去展现它的价值。
06
过去我们总以为，第二增长曲线的难点，是找到下一个热门赛道。
其实，热门赛道从来都不稀缺。
真正稀缺的是什么？
是企业看见未来趋势之后，今天的组织能不能为那个未来让出资源跟成长空间。
很多企业不是没有未来，而是未来一直被放在旧业务当中。
所以，我们会不断去拷问，你对今天有什么帮助？
但没有人去问，你能不能为企业创造一个不同的明天呢？
战略的终点，从来不是老板看见了什么未来。
而是今天的组织，是不是真的给那个未来留出了空间，给了位置，给了支持。
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责任编辑 | 罗英凡
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