陆雄文院长对话荣耀终端股份有限公司原CEO赵明先生

近日，「复旦管院恢复建院40周年·领变者论坛」邀请荣耀终端股份有限公司原CEO赵明先生以“坚持不渝，一路向前”为主题分享过往历程和人生成长体悟（点击查看），并与复旦大学管理学院院长陆雄文，围绕AI技术、商业模式以及个人理想等话题展开深度对话。

这是赵明先生时隔10年重返复旦管院的讲堂：从青年工程师到跨国市场开拓者，再到引领企业转型的掌舵人，他用三十载的实战与思考，诠释了一个信念——人生是一场冒险，唯有坚持不渝者，方能一路向前。

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谈产品、技术和市场：

在企业的长期竞争中，产品是决定胜负的最终因素

陆雄文院长：

近年来，从5G到AI，再到量子计算，新兴技术不断涌现。这些技术尤其是AI会给手机行业乃至信息通信产业带来颠覆性的创新机遇。你带领荣耀时，从第一天开始就坚定了AI战略，用AI来重构操作系统。但关于“AI手机”，我们究竟是在等待一个类似苹果推出革命性产品的时刻，还是可以认为，荣耀当年在端侧大模型上的探索，就已经可以视作AI手机的第一步？

赵明先生：

我认为，AI手机这条路才刚刚开始。AI的发展是一个逐步演进的过程，而非一蹴而就。AI的演化就像“孩子的成长”，在不断增强“肉身”的同时，通过持续的数据训练和算法迭代提升能力。每一次训练，都会让它的理解力和应用能力发生变化。从这个意义上看，如今的AI依然处于非常初级的阶段。

科技最终是服务于人类的，AI也应当如此。尽管它的效率提升可能带来很多不安和担忧，比如AI今天可能替代的是程序员，明天可能是流水线工人。但我认为，AI真正的价值是让个体更强大。

比如，当你随身携带一部AI手机时，它可以帮助你编程、写应用程序，许多过去需要专业技能才能完成的事情都将变得触手可及。这种能力的赋能，才是我所理解的AI手机应有的形态。

从这个角度看，当年我们在荣耀的探索，还不能完全称之为“真正的AI手机”，距离理想状态还有相当大的差距。不过，在当时的行业格局下，荣耀无疑是走在最前面的。

当然，AI的发展速度远超预期，日新月异。但就目前而言，我还没有看到真正令我满意的AI手机形态。

陆雄文院长：

在企业的实际经营中，经常会面临一个追问：到底是技术驱动市场，还是市场来发现和验证技术的价值？结合你从研发一线到带领整个公司的经验，技术和市场究竟孰先孰后？你的哪些经验对今天的硬科技创业公司有借鉴意义？又有哪些是难以复制的？

赵明先生：

在我看来，这个问题没有绝对的先后，技术与市场需要同步并行。因为技术与市场就像商业的两面，单纯强调任何一方都会出现偏差。但有一点我始终坚信：在企业的长期竞争中，产品是决定胜负的最终因素。

当然，在技术和产品尚不完善的阶段，市场的支持和商业运作手段同样关键。否则，技术可能在见到消费者之前就已经夭折了。成功的企业必须在产品能力有限时，依然能够通过商业手段获得部分消费者的信任，并在之后用补偿、升级、服务等方式来维护客户关系。

在这个过程中，核心是形成一个正向循环。好的产品赢得市场，市场的反馈反过来支持技术迭代，循环不断加速，企业才能滚动发展、越走越快。反之，如果因为忽视客户体验或“杀熟”，让负面事件叠加，就会陷入负循环，发展效率会被大幅拖慢。

因此，最终的胜负手仍然要落在产品本身，但市场与商业运作是推动产品走向成功、形成正循环的必要条件。

从某种程度上说，硬件创业的难度和挑战确实很大。今天国内依然在坚守硬件制造的企业，其实都值得尊重和珍惜，因为这是典型的“重资产叠加投入”，很多创业者往往被吓退。指望凭几百万融资就能做出一个伟大的硬件产品，几乎不可能。

我看过不少关于AI时代下智能硬件制造的商业计划书，但这些计划往往过于理想化。制造一颗芯片，可能投入几个亿美金就能把样品做出来，但真正的挑战在于：如何把它变成可以大规模商用的产品？在市场上选择冒进还是选择保守？或是循序渐进去验证消费者接受度？这个决策与实践的过程往往既痛苦又纠结。

这几年，我也关注到一些创业公司和新兴技术领域的探索，比如电源、可穿戴设备以及无痛血糖检测等。有些项目坚持了十几年，才迎来真正的收获期。十年听起来很长，但在硬件领域，这种周期其实很常见。如果期待三五年就能实现爆发式增长，几乎是不现实的。

因此，很多智能硬件创业者最终仍需要依托大厂的供应链和体系支持。单打独斗的小团队要在硬件领域实现突破，面临的挑战和压力都是非常巨大的。

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谈出海、历练：

对手和客户，是最严苛也最有效的老师

陆雄文院长：

荣耀是首个以互联网模式出海的中国品牌，独立后也始终坚持全球化战略。你在华为期间曾深耕海外市场，又是荣耀出海战略的操盘手。对于现在中国企业的出海热潮，你有什么看法？中国企业能在海外站稳脚跟的决定性因素是什么？

赵明先生：

中国企业在海外市场的竞争力是相对较强的。以我个人经历为例，当年我负责全球无线业务时，为美国的一家运营商定制了一款基站方案。这套方案可以帮助客户节约大量建设成本，其价值直观可见。只要产品能力过硬，中国企业在全球市场找到目标客户是完全可能的。但关键在于，必须结合企业自身特点、能力、业务和战略，制定合适的市场进入路径。

以荣耀的海外策略为例，我们采取了“拉长时间、扩大空间”的策略，让竞争对手难以应对。同时，我要求团队不要盲目对标超低端品牌。例如在中东市场，一些团队想通过低价和其他企业抢量，但我坚决要求保持中高端定位。原因很简单：如果投入大量资源做低端、亏损买量的产品，这既不符合我们的品牌价值，也违背成本结构。最终，坚持中高端定位取得了成功，荣耀在海外市场赢得了稳步提升的口碑和业绩。

从行业经验来看，当企业面临销量压力、股东要求上量、资本市场诱惑时，很容易被短期利益左右。如果滑向低端路线，短期内销量增长很快，但将来再拉回高端定位极其困难。坦率地说，这在手机行业和其他行业都是类似的逻辑。尊重技术和品牌，坚持符合核心价值观的战略，是企业健康成长的关键。

陆雄文院长：

我注意到，你是理工科出身，研究生就读于上海交大通信工程专业，后来直接进入华为工作，把研发、销售、市场、战略等几乎所有环节都做得非常成熟。外界常说这是“教科书级”的案例。你怎么看待这种现象？

赵明先生：

从我自己的经历来看，我在学习和成长方面从来没有停下来过。事实上，在华为，每一个高管的成长几乎都是“用钱堆出来”的。公司会把年轻人直接推到最复杂、最艰难的战场上，让你在真刀真枪的竞争中快速成长。

2002年，我刚工作四年，就被派到欧洲做3G市场拓展。当时我才二十七八岁，交流对象却是四五十岁甚至六十岁的运营商高层。对于业务人员而言，一年谈不下来订单，就等于彻底失败。在那种压力下，你必须逼着自己成长。比如我英语口语很差，就每天对着镜子练习，因为客户只给你半小时的沟通机会，如果表达不清楚，下一次就见不到他们了。可以说，那些年，对手和客户就是我的老师。

后来带领荣耀独立时，我也延续了这种方式。很多不到三十岁的年轻人，被派到一个国家独当一面，相当于这个国家分公司的CEO。他们可能经验不足，但正因为如此，实战中的历练让他们成长得极快。我给他们战略方向和基本的打法，他们在一线拼杀，快速吸收经验、犯错、改进，这就是最好的训练。

我们的产品和技术同样经历了“从模仿到超越”的过程。最初做WCDMA基站时，学的是美国，但美国的设备又大又笨，到了欧洲完全卖不出去。后来逐渐找到更适合全球市场的产品形态。这个过程中，公司交了不少“学费”，但正是这些学费换来了真正的成长。

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谈家庭、兄弟与责任：

能在关键节点与团队并肩作战，还有什么比这更重要？

陆雄文院长：

在不确定性的时代中，如何应对危机是当下很多管理者都不得不思考的问题。在2020年底荣耀独立之初，供应链断裂、市场存亡悬于一线。在那段“至暗时刻”，你个人是如何快速调整并进入状态的？你做出的最艰难、但回过头看也是最关键的一个战略决策是什么？独立之后，荣耀面临的首要难题就是芯片。当时整个行业的产能几乎被瓜分殆尽，市场环境极其恶劣。在这种情况下，荣耀是如何突破“无米之炊”的困境？

赵明先生：

对我而言，最初并没有太多时间去思考个人命运，因为必须马上投入到“卖掉自己”的过程里。与潜在买家的谈判、沟通、商业计划的制定，一切都需要在极短的窗口期内完成。手机行业的规律是，通常要提前一年锁定下一年的芯片产能，而当时，其他厂商已经把我们原本的市场份额“瓜分”，芯片被一抢而空。可以说，我们必须尽快完成独立，否则根本无法保证未来的供应。

大约一个月左右，整个出售流程就完成了。9月底签约时，公司和任总决定由我代表荣耀独立出去。一方面，我在荣耀工作多年，一定程度上已经是荣耀的符号之一；另一方面，也需要有人带领团队冲出困境。

签约前，我的全部精力都放在“如何把自己卖个好价钱”上；但独立后，我的身份立即发生转变：作为被“高价买走”的一方，必须立刻思考如何带领团队活下去。那时我们还在等待美国大选结果，甚至抱有一丝侥幸，想看看是否会有新的政策转机。

2021年1月3日，我带着数千名员工搬进深圳的新办公地点。这里从毛坯到办公家具齐备只花了一个月，速度惊人。刚搬进去时气味比较浓烈，大家只能开着窗子办公。那一年1月份的深圳接近零度，同事们裹着被子工作，我们也把自己切换到在“创业公司”工作的状态。

彼时，团队的心态带着一种悲壮。我们当时给自己定位成“守汉江南岸的部队”，注定会有牺牲，但也必须杀出一条自己的路。

那时候谁愿意给我们芯片，我们就用谁，根本轮不到挑挑拣拣。我印象特别深，一家芯片公司有一款面向海外市场的芯片，甚至不支持5G，但当时只有他们愿意供货。我们拿到手一看，技术问题不少，但靠专家和团队的努力，一个个克服，最后搭载这款芯片的4G手机发布后，竟然一个月能卖出一两百万台。

还有另一款当时没人看好的芯片，外界都觉得性价比和性能不行，但我们选择它成为荣耀手机某个系列的核心芯片。发布后，没想到这颗芯片一下子卖爆了，成为那一年这家企业同一档位销量最好的芯片。

当时别人不要的，我们硬是做成了爆款。在那之后大家才开始发现，原来荣耀能把芯片的潜力完全释放出来。正是靠着这些选择和突破，荣耀迅速在行业中重新站稳脚跟。

其实，这个行业更常见的问题不是“没有货饿死”，而是“货太多撑死”。2021年之后，不少厂商因为囤货过多，芯片和手机都压在仓库里，反而陷入困境。而荣耀的处境恰恰相反，只要有一个缝隙，我们就能顽强生长出来。

陆雄文院长：

对你个人而言，从接受这一使命，到带领团队完成出售、再到真正独立运营，这个过程中的心理变化是怎样的？

赵明先生：

其实在2019年华为遭遇制裁的时候，我和家人就有过一次深刻的交流。当时我说，我选择把钱留在公司里，要和公司共存亡，打一场硬仗。因为一旦制裁落下，冲击是全方位的。公司内部也有人产生动摇，有人考虑离开。但对我而言，那是一个历史性的时刻。能在这样的关键节点，与团队一起并肩作战，还有什么比这更重要？

这个决定，我的家人也很支持，太太、女儿都理解并鼓励我。那一刻，我的选择不只是对这个历史事件的回应，更多是因为我看重八千多个一起干出来的兄弟。其实相比之下，我个人的抗风险能力要强得多，真正让我挂心和担起责任的，就是这些曾经一起日夜奋斗的兄弟。如果失败了，他们的处境会更艰难。

在华为27年间，我几乎每隔一两年就会调岗，从没想过会被派去做荣耀，更没想到一做就是十年。离开荣耀，对我而言是一个极其艰难的决定。但在任何组织中，每一代人都有自己的责任与使命，我也不可能永远守护荣耀。今天的荣耀团队依然在延续当年的战略逻辑和运营体系，我相信他们有足够的韧性和智慧去应对市场的起伏。

更重要的是，我对这群兄弟们充满信任和敬意。他们中很多人从年轻时就一路陪伴，经历过最困难的阶段，也见证过荣耀登上行业巅峰。他们懂得如何在逆境中坚持，也懂得如何把挑战转化为机会。可以说，荣耀不仅仅是一家公司，更是一群人凝聚在一起的精神与信念。市场份额的波动是常态，但只要这种精神还在，我相信荣耀就不会被轻易击倒。

在华为和荣耀，我们始终有一种传承：每一任都站在前任的肩膀上继续前行。我能取得的成绩，离不开前辈们的铺垫；同样，我的责任，是努力做得比前任更好。放下确实艰难，但我愿意把更多信心和祝福交给他们，相信他们会在未来走得更加坚定，更远更好。

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谈志趣、理想与未来：

沉淀之后再次出发，寻找值得全情投入的事业

陆雄文院长：

听说你很喜欢阅读《资治通鉴》，而且读了不止一遍。可否分享一下，你在《资治通鉴》中最令你印象深刻的案例或故事是什么？对你的企业经营与管理有什么借鉴？

赵明先生：

我一直对历史很感兴趣，无论是中国还是欧洲历史，都读过不少。但系统地去研读《资治通鉴》，是进入华为之后。当年我刚去华为，一位领导告诉我们：华为很有文化，很多同事都在读《资治通鉴》。当时我心想，难道“有文化”的标志就是读这本书吗？于是我也买了一套，认真读了下来。

读完之后，我最大的感受是，无论是国家兴衰，还是家族起落，抑或是企业经营，其实很多规律是相通的。它让我看到人性和历史的共性，也让我意识到今天我们遇到的困境，不过是历史长河里的一朵浪花。如果把自己看得过于重要，反而容易徒增烦恼。很多时候，我们所谓的压力和执念，其实是自己强加给自己。

当然，《资治通鉴》里面不乏权谋算计、成王败寇。这些内容从今天的角度看，未必值得效仿，但正因为看到了这些故事，也能提醒自己保持清醒。

除此之外，我平时也读一些中国古典哲学，比如儒家、老庄和墨子。对我而言，这些思想带来的最大启发，是帮助自己在处世和思考上更加平衡，做到刚柔并济。

陆雄文院长：

从荣耀辞职后的这大半年，你都做了些什么？还有哪些待完成的计划，是否有自己的创业计划，可否透露一下你人生“新的长征计划”？

赵明先生：

自从宣布休整以来，外界的各种猜测和讨论一直没有停过。很多朋友发现，从一月开始，我朋友圈都不再更新，点赞和互动都变得很克制，社交媒体也基本停更了。这样做主要是希望给自己一个安静的空间。过去二十多年我几乎全身心投入工作，对家庭有不少亏欠，这半年我花了更多时间陪伴家人，同时也开始规律健身，每天一到两个小时，让身体和心态都得到调整。

至于未来，我更希望找到一个能让我真正兴奋起来的方向，一个值得我再投入十年甚至更久的事业。在华为的27年，我几乎把全部职业生涯都奉献给了一家公司。今天，经过这段沉淀，我也在观察行业，思考是否有像当年做荣耀一样，让我愿意全情投入的机会。

同时，我没有完全远离行业。很多创业者朋友会来向我请教，我也会认真看他们的商业计划书，给一些建议，希望把过去二十多年的经验和对商业规律的理解，回馈给社会和行业里的更多人。

所谓复出并不是“是否”的问题，而是“何时”和“以怎样的方式”。我相信只要方向明确、价值值得，我会再次上路。

陆雄文院长：

今年是学院恢复建院40周年的大日子。这是一个很好的时点邀请到赵明先生来做今天的分享。我有三点体会想和大家分享：

第一，赵明先生是教科书级的企业家和职业经理人。他的成长历程几乎把商学院的课堂知识都实践了一遍。战略、市场、组织、人力资源……他能把技术与市场真正打通，这就是成功的关键。对于同学们来说，能够先在复旦管院系统化学习，再在理论指导下进行职业实践，往往能走得更稳。

第二，所有成功都不是偶然。赵明先生极其聪明、勤奋好学，连《资治通鉴》都能一读再读，学以致用。但比聪明更重要的，是他愿意忍受挫折、挑战和孤独。为了事业，他与家人长期两地分居二十多年，这样的牺牲是外界很少看到的。真正成就大事业的人，往往在背后承担了常人难以想象的牺牲。

第三，赵明先生再次走进复旦管院，说明他认可管理学的价值，也表明他对管院有感情。这是一份信任，也是一种缘分，未来，我们会有更多紧密的合作与交流。赵明先生刚刚走过人生上半场，期待未来可以与我们一起，继续谋划新的目标和历程。

关于「复旦管院恢复建院40周年·领变者论坛」

2025年，复旦大学管理学院迎来恢复建院四十周年的重要里程。我们不仅共庆四十年荣光，更致敬时代，致敬敢破旧局、勇开新局的时代领跑者。

「复旦管院恢复建院40周年·领变者论坛」汇聚学界、商界、科技与人文领域的思想力量，以对话与共鸣展现中国管理教育四十年的跨越与价值，探寻经济发展、社会进步与商业文明的未来图景。